霍雨浩唐舞桐果身裸

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霍雨浩唐舞桐果身裸

陈白/文 10月14日，京东微博宣布将联合广汽、宁德时代推出一款汽车，10月底陆续开启内测版、大众版试驾活动。随后有市场解读为此举标志着京东正式进军汽车业。

对此，京东方面回应称，新车由三方联合推出、联合打造，京东主要提供用户消费洞察和独家销售，不直接涉及制造环节。

更直接点说，京东是要卖车，而不是造车。但这依然让京东来到风口浪尖。回过头看，从年初高调进入外卖赛道，到年末深度涉足汽车销售，京东在2025年的一系列动作，都指向了一个清晰而迫切的命题：这家中国最具有代表性的电商巨头之一，正站在一个新的十字路口，需要一个能够支撑未来增长的新故事。

从商学院过往的案例来看，当一家企业凭借其开创性的商业模式和强大的执行力，成长为行业内的“大象”时，其庞大的身躯、固化的流程和既有的成功路径，往往会成为其进一步创新和转型的桎梏。

今天的京东无疑就是这样一头“大象”。它以自建物流和对品质、服务的极致追求，在中国电商的草莽时代杀出了一条血路，赢得了数亿用户的信赖。然而，随着移动互联网的流量红利见顶，传统货架式电商的增长曲线逐渐放缓，加之低价策略对用户心智的冲击以及直播电商模式的颠覆性挑战，京东正面临前所未有的增长压力。

财报上的增速放缓和资本市场的审慎态度，都在提醒着决策者，仅靠优化和深耕原有的“3C家电”“品质电商”的标签，已经不足以描绘出一条更具有想象力的第二增长曲线。

纽约大学教授阿斯瓦特·达摩达兰在其著作《故事与估值》中就曾写道，一个引人入胜的故事，能够连接起理性的数字与感性的认知，最终决定一家公司的价值天花板。因此，寻找新的叙事、开拓新的战场，便成了今天京东的选择。

从这个角度就能够理解，外卖和卖车看似是两个风马牛不相及的领域，但其背后却共享着京东试图突围的底层逻辑。

今年年初进军外卖，是京东对“高频”场景的战略试探。面对主营业务消费频次低的特点，京东希望借助其即时配送能力，切入外卖市场以补全短板、增强用户黏性，这是一场艰苦的攻坚战。此次卖车的选择，则是对“高价值”赛道的一次卡位尝试。汽车产业正在经历巨变，而京东凭借其高净值用户基础、数据洞察能力和渠道销售经验，选择以“卖车”而非“造车”的轻资产模式切入，无疑是风险更低且符合自身能力禀赋的选择。

回顾全球商业史，大公司的转型之路从来都非坦途，充满了风险与变数。新业务需要巨大的资源投入，考验着组织的适应能力和战略定力。

当然，也并不乏巨头成功转型的案例，日本的富士胶片公司就是最好的参照。当数码浪潮彻底摧毁其胶卷业务时，富士凭借其在胶片技术中积累的核心能力，成功转型进入化妆品、医疗健康等全新领域，实现了新生。富士的成功证明，大象转身并非不可能，但关键在于怎么转。

谁说大象不能跳舞？在一个充满不确定性的时代，固守城池还是勇敢踏入陌生水域，背后是没有绝对的正确答案。正如管理学者吉姆·柯林斯在《基业长青》中所描述的，卓越的公司懂得处理变与不变的辩证关系：“在保存核心价值观和经营目的的同时，其经营手法和战略却可以不断改变，并愿意为适应变化的环境而改变”。

从外卖到卖车，这些看似激进的跨界正是京东在“变”的层面做出的尝试，这一过程必然伴随阵痛，也存在失败的风险，但却是必须面对的挑战。未来能否同当年创业阶段一样，以强大的执行力将新故事变为现实，考验的仍是企业家的战略远见和转型决心。

（作者系资深媒体人）

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